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会员店“马太效应”初显，这是一场供▓应链体系、独有商品体系(自有△品牌体系)、营运体系、会员权益体系的综合实力突围赛。

作者：吕鑫燚编辑：鹤翔出品：零售商业财经ID：Retail-Finance

强如Costco也不得不为“生计”奔波了。

自2023年下半年以〓来，Costco严打会员卡的≡消息愈演愈烈，今年上半年美№国、加拿大等地社︽交媒体频繁出现，使用家人会员卡被Costco驱赶事件。有消费者表示：“我㊣用我妈妈的卡，他们不让我购物，这就是为什么【我更喜欢去Sam's（山姆）的原因。”

与此同时，Costco将于9月1日在美国、加拿大地区开始实行会费涨价。以加拿大为例，其金星会员的年费将从目前的60加元涨至65加元，行政会员的年费将从120加元涨至130加元。

值得注◇意的是，2023年末，Costco首◢席财务官理查德·加兰蒂还曾↑明确表示，近期不会涨会员费。

短短半年，究竟发生了什么让Costco态度发生转变？

Costco2024财年第三季度财报显♀示，商品营收为573.9亿美元，同〖比上涨了9.1%，低于预期的580亿美元，会员营收为11.2亿美元，同比上涨7.6%，低于预期11.3亿美元。

这份“同比上涨但不及预期”的成绩单，实则喜忧参半，尤其是“环比下滑”释放了相对危险的信号※，即相较2024财年第二♂季度总营收584.42亿美元，该季度环比下滑了1.80%。

业绩动荡上升的核心原因在于，会员数量的增长进入平稳期，但外部环境充满诸多不确定因素且叠加快速★变化的消费者需求，使得围绕商品与会员做生意的Costco倍感压力，而想要让用户一如既往觉⊙得商品值、会籍值，只能通过持续不断的商品创新、供应链优化来贴合会员需求，这也导致本就极致压缩利润的Costco，没有太多“退路”。

“这一切都变化地太快了，企业不知道哪①一些消费习惯会保留下来，而〓哪一些会被抛弃。”CNBC资深财经记者EvelynCheng曾一针见血指出了这家全球零售巨头所面临的市场考验。

截至2023财年，Costco在全【球拥有861家门店，其中近600家位于美国∑。Costco虽然在美国、加拿大地区♀能够凭借规模优势实现降本增效，但将视野从全球转向国内，2019年入华至今，仅7店规模显然落后于同一梯队选手山姆、甚至是一年多便开出5店的M会员商店（8月底嘉兴店开业※）。

图源：Costco官网

当下，Costco在华发展所面临的挑战←明显大于机遇。而前不久业内传出的“Costco计划在门店安装扫描仪，并率先在上海门店推行扫卡进店”的动作也表明，不想●掉队的它，正力图筛选并撬动更大的会员增量空间。01不达预期的业绩表〗现

回溯过去一年，Costco交出的成绩单多次未达到市场预期，具体来看：

2023财年第三季度，营收536.48亿美元，仅同比增长1.9%，净利润13.02亿美元，同比下降3.8%；

2024财年第二季度，营收584.4亿美元，同比增长5.7%，净利润为17.4亿美元，同比增长18.36%；

2024财年第三季度，营收585.2亿美元，同比增长9%，净利润为16.8亿美元，同比增长29%。

Costco业绩走向制图：吕鑫燚

虽然各季度同为营收不达预期，但Costco给出的原因并不相同，分别为：会员对高利润产品需求下降所致；非必需品呈现疲软趋ξ　势；会员又开始购买更多的非必需品，但必需品销售■额略微下降。

付费会员制是仓储式会员店的特点，却不是它的核心竞争力。Costco跑通商业闭环的驱动器为“给会员创造价值增量”，但想要ω持续吸引新会员办理、让老会员保持较高的续卡※意愿，这背后离不开供应链体系、独有商品体系（自有品牌◥体系）、营运体系、会员权益体系的综合竞争。

以打造自有↘品牌为例，Costco旗下自有品牌Kirkland，成立之□　初是由于名牌商品的价格上涨，为开发自有品牌提供了契机，至今为止Kirkland已涵盖14大类商品，如咖啡、干酪、坚果、服饰、清洁用品、厨房用品、保健品、五金用品、美容用品卐等。

图源：Costco官网

通过与世界各地供应商进行合作代工方式生产，一旦发现具有市场空间且价→格仍有下降空间的Ψ 优质商品，便自行开发。同时，自有品牌坚持低价原则，价格低于品牌替代品的20%至30%，毛利率也不会超◥过14%。

Costco曾解释▃过开设鸡肉加工厂的原因，就是其观察到外部供应商无法满足会员需求。由此，未寻找到鸡肉领域】优质且核心合作伙伴的Costco，只能以高成本的方式亲自下场。

无独有偶，“当我们看到光学镜片的价格上涨时，我们开设了光学研磨工厂。”Costco首席执行官RonVachris说道。

打造自有品牌商『品虽然能提高商品毛利率，但并非Costco盈利的核心逻辑。相反，三分之一的商品均为自有品牌，决定了Costco必须在消费洞察、商品开发创新层面始终与会员保持同频共振，供应∑　链建设与经营管理方面的投入不容小觑。

此外，Costco还面临增值服务人力成本ζ　增加的现状。目前Costco售卖的家电、家具█的价格包含送货、安装、运输等全链条服务成本。RonVachris在2024财年第三季度财报会上表示，该季度净利润大增的原因就是配送Costco会员采购的家电、家□具和户外用品因素驱动。

Costco的商业模式◇无疑是成功的，作为全球会员店业态的霸主，得益于运营管理的高效，Costco多年来能够确保较低的费用率（基本在10%左右浮动），而对比同ㄨ行，沃尔玛20.7%，BJ批发︽俱乐部15%，塔吉特19.8%。换言之，Costco的核心竞争力在于运营效率高、运营成本∮低。

但目前，Costco在新兴市场会受制于运营效率的不稳定与经营成本的垒高，更不用提当下的消费者比任何时候都要“挑剔”，转瞬即逝且多元化的消费需求，倒逼Costco居安思危，只要具有前瞻◣性思维与战略性眼光，才能∩更好地预判未来趋势。02重提涨价，是无奈之举还是固有传统？

短短8个月，Costco的口风从2023年12月的“不考◤虑涨价”到2024年3月的“会涨价只是时间问题”再到2024年7月明ぷ确涨价，发生了巨大的态度转变▅。

Costco的传统是每5-6年涨价╳会员费，上次涨价发生在2017年，距今已有7年。2020-2022年■环境动荡下，Costco一直未提及会╲员费涨价，如今消费需求进入逐步释放阶段，按照惯例，确实该将“涨价”提上日程。

但透过上述业绩表现来看√，涨价背后的另一条①主线为：Costco需要重新审视会员费带来的纯利润收入。

2023财年第三季度至2024财年第三季度，Costco的会员费收入⌒　分别为10.44亿美元、15.09亿美元、10.8亿美元、11.1亿美元、11.2亿美元。对比来看，本季度山姆→的会员数破历史新高。可以看出，除2023财年第四季度受节日需求影响会员费大涨外，Costco的会员费收入也呈波动小幅上涨趋▓势，曲线过于平稳。

Costco会员费收入表现制图：吕鑫燚

虽然会员卐收入覆盖不了经营成本，但整体来看，会员费上涨▽既是Costco的固※有传统，也是其实现盈利的必要条件。

其一，Costco的营收虽然超95%（平均）来自商品销售，但商业模〗式决定了该业务的毛利率保持在11%左右，对比来看，国内连锁超市保持↙在20%（以A股上市超市企业为例）以上。商品销售虽然换不来㊣较厚的利润空间，但会员费在一定程度上补齐了利润短板。

其二，Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉曾分享道，会员费能降低运∏营的成本，可以用会员费去抵掉基本开销，进一步助△力商品销售额有底气降低，进而吸引更多的会¤员。

由此可见，会员费不仅是纯利润收入，也是反哺商品销售毛利的核心。会员费上涨将助力Costco拿到更多现金▂流“主动权”，继续给会员创◤造价值增量，为商业飞轮提速。

值得⊙一提的是，就目前Costco会员的“忠诚度”来看，涨价对其规模影响或许是“微乎其微”。2024财年第三季度财╳报显示，全球客↓流量或购物频率增长了6.1%，平均交易单价或客流量上涨了0.5%。截至第三季度∩末，美国和加拿大□续约率为93%，比第二季度末增长了十分之一。全球范围内的会员率为90.5%，与第二季度末持平。

目前Costco会员续卡◥率稳定，且消①费频次有明显上涨，证明会员和Costco“绑定”越来越深。

但挑战是，更高的会员费对应☆的是更高要求，Costco要想在涨价的基础上继续长期保持超90%的续卡率，还要给出更多诚意与实力。03一步慢、步步慢

Costco目前的不安因【素，来源于需求侧变化频繁，导致后端成◣本愈发增高，只有前◣端规模化和会员群体持续上涨，才能缓解业绩压力。

而这¤条路径，在国内更难实现。

单从≡会员费来看，虽然Costco尚未公布过中国会员↑数量，但基于其入华较晚、扩张↘速度较慢、人口结构差异等因素来看，中国▲会员数量增长基本难以和山姆比肩。

首先，Costco布局的〖上海、南京等城市，山姆√早已入驻且拿到先发优势；其次，由于国内人口结构『和采购习惯同欧美地区相差较大，导致国内消费者基本不会“交叉持卡”，山姆提早布局意味着已经牢牢绑定了大部分目标●群体。

从本土化进⌒　程角度来看，Costco对会员的吸引力也难以和山姆抗衡。目前，Costco依旧在华选择“远郊区”位置经营，以更低的价格开出更大的门店。张嗣汉曾▓说，Costco理☆想的地皮面积在5万平米左右，其中有2万平米是用ξ作卖场经营，其余3万▼平米面积，要作为露天地面停车场满足1500个车位∮的需求。

图：Costco开市客苏州店

但“远郊”购物并不符♀合国内消费者偏向的“万物到家”及享受“一ㄨ刻钟便利圈”的习惯。这也是山姆将上海新店开到城市内中心区域ζ　的原因之一，只有更符合当地消费习惯，才能〓积累更多用户群体。

比山姆稍慢♀一步，使Costco错失了一大部分潜在会员群体。更『危险的信号是，起步晚同样意味着供应链◥建设进程慢，倘若无法短时间内压低供应链成本，降低终端价格，则会流失会员。

最终面临一步慢↘、步步慢。

目前Costco的7家门店售ぷ卖的商品，高度依赖进口，仅有鲜食、生鲜等品类采用了▂本土供应链，其核心售卖的大规格包装品类，个护、食品、服饰等都来自全球供应链，最近的也】是建设在中国台湾。

从台湾乃至全球运输，物流配送成本居「高难下。目前Costco大部分门店∩聚集在长江下游地区，或许也是为了减轻物流压力。或是由于供应〒链制约，或是尚未摸清中国市场需求难以做出本←土化适配，如今的Costco在华迟迟未释放扩张信号◤。

表面上，2023年后Costco加速在国内布局，2023年在杭州、宁波、苏州三个城市开▅出首店，2024年又在南京落地一家美式原汁原味的门店。但实则如今的7家门店早在■2021年就已确认。2021年7月，Costco中国区╲官方就明确表示，南京首店会在江宁高新区开出，同时也“剧透”了包含Costco的全部会员服务。

然而自2021年后，市场上再未传来被官方确认的开◆店消息。从此前开店速度来看，或许未来2年内，难以看到Costco在华的第八家♂店。

也就是说，短时间内Costco还无法通过门店扩张︻带动会员群体上涨，以规模化发展方式降低供应链成本。本就受制约︻的Costco，又释放出“上海试点扫卡进店”的信号，以多重验证方式严抓会员⌒卡，意在□　增加办卡率。但有限的中产客群，大多不△会在』Costco和山姆会员卡之间选择ALLIN，只会为一家买单，更何况国内还有发力√长三角地区的M会员商店等本土玩家虎视眈眈。

在美国和※加拿大，Costco和山姆是●在同一牌桌的竞争关系，而在中国，Costco不想掉队，第一堂课就是加速解决供应链和商品力本土化︾的问题。

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